股權(quán)投后管理定義：投后管理不僅僅包括股權(quán)投資機(jī)構(gòu)或投資股權(quán)投資后對(duì)被投企業(yè)的運(yùn)營(yíng)通過(guò)各種手段進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，還包括通過(guò)股權(quán)投資機(jī)構(gòu)的自身優(yōu)勢(shì)，為被投企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃支持、專業(yè)人員及高管的引薦、后續(xù)融資支持、完善被投企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、資本市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施等方面的增值服務(wù)，以期將其投資收益最大化的一系列活動(dòng)。
一、A 輪之前的投后管理方式
投資資金體量大的項(xiàng)目，VC/PE機(jī)構(gòu)甚至有可能專門組建服務(wù)團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)密把控風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)觀眾企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，加大力度提供更好的增值服務(wù)。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對(duì)應(yīng)的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個(gè)階段上投后管理應(yīng)有側(cè)重點(diǎn)。以下是A 輪之前的投后管理方式：
a、攢團(tuán)隊(duì)，搭班子，合理化股權(quán)架構(gòu)
A 輪之前的企業(yè)，往往團(tuán)隊(duì)配置不完善，股權(quán)架構(gòu)也不夠合理。在這個(gè)階段上，與其說(shuō)是投資項(xiàng)目，不如說(shuō)是投資創(chuàng)始人或者核心團(tuán)隊(duì)。對(duì)于早期項(xiàng)目，人的因素起著至關(guān)重要的作用。團(tuán)隊(duì)在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項(xiàng)目是很稀缺。對(duì)于大多數(shù)早期項(xiàng)目而言，團(tuán)隊(duì)往往具有瑕疵或者不足，那么資方為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，就需要多費(fèi)功夫協(xié)助企業(yè)把團(tuán)隊(duì)碼齊了，并且股權(quán)方面予以建議。等發(fā)展到 A 輪時(shí)，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長(zhǎng)提供基礎(chǔ)。有的投資機(jī)構(gòu)為此甚至設(shè)立專門的人員招聘部門，長(zhǎng)期為所投企業(yè)物色合適的人選。在孵化器里，這類問(wèn)題也常會(huì)碰到，但孵化器和產(chǎn)業(yè)園區(qū)的好處是資源共享性更高。
b、商業(yè)模式梳理
不同領(lǐng)域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業(yè)務(wù)，快速迭代，并且不斷試錯(cuò)業(yè)務(wù)方向和模型。一旦發(fā)展到 A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時(shí)需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個(gè)方面。資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯(cuò)成本，避免為走彎路交學(xué)費(fèi)的情況發(fā)生。
c、融資對(duì)接
對(duì)于早期的項(xiàng)目而言，融資幾乎是在企業(yè)自身還沒(méi)有良好造血能力的情況下，保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定，能夠持續(xù)發(fā)展的必要支撐。考慮到引入下一輪的投資機(jī)構(gòu)還需要一段時(shí)間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項(xiàng)目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當(dāng)然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃。
估值本身與企業(yè)成長(zhǎng)的成熟度和商業(yè)模式的未來(lái)發(fā)展空間掛鉤，不是簡(jiǎn)單地因?yàn)槠髽I(yè)要融多少錢，愿意釋放多少股權(quán)就定多少。企業(yè)估值需要具有市場(chǎng)合理性，才能在企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化的情況下，更好更快地對(duì)接到合適的投資機(jī)構(gòu)。那么，投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。
二、早期 VC 展開(kāi)投后工作內(nèi)容
投資是短周期行為，投后管理是長(zhǎng)周期行為。隨著專業(yè)度的提高，投后管理團(tuán)隊(duì)在對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度上甚至可能會(huì)高于投資決策人。在投前部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供投資建議書(shū)（其中包括產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)環(huán)境，投資必要性，整合前景等）并完成相關(guān)盡職調(diào)查后，自投資協(xié)議簽署完成時(shí)點(diǎn)起，項(xiàng)目歸總到投后部門（可能會(huì)具體到工商變更完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，因項(xiàng)目和資方規(guī)定而異）。
為了更好地確保投資價(jià)值，在投后管理方面，主要為三大維度發(fā)力，即已投項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、資源資本對(duì)接、法律等顧問(wèn)服務(wù)。
1、已投項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)
運(yùn)營(yíng)工作主要通過(guò)以下幾個(gè)方面分別展開(kāi)：
a、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)
搭建已投項(xiàng)目庫(kù)?？梢苑謩e從基本信息（工商變更等常規(guī)資料匯總）、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)狀況、融資需求及進(jìn)展、當(dāng)前問(wèn)題及策略等幾個(gè)維度來(lái)定期回訪企業(yè)，匯總并且上報(bào)給管理層或者投資管理部門。這一階段上的工作是底層數(shù)據(jù)的搜集和整理，也同時(shí)為下面工作的展開(kāi)做鋪墊。
b、定期診斷
針對(duì)于走訪過(guò)程中企業(yè)提及的或者在交涉過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)人員需出具具體的診斷報(bào)告及相應(yīng)解決方案，和企業(yè)負(fù)責(zé)人一同解決當(dāng)前的問(wèn)題或者給予所需的幫助。在定期診斷時(shí)，企業(yè)所面臨的問(wèn)題或者需要的幫助也分為輕重緩急，優(yōu)先劣后，運(yùn)營(yíng)人員需酌情處理，必要時(shí)聯(lián)合項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一同解決。
c、負(fù)責(zé)人制
所有的投資機(jī)構(gòu)可能都會(huì)遇到少數(shù)企業(yè)拿了投資款后，不配合或者難配合的狀況，從而人為加大投后人員的運(yùn)營(yíng)難度。在這種情況下，在不影響企業(yè)正常業(yè)務(wù)的前提下，投后團(tuán)隊(duì)不要再靠單薄的力量啃硬骨頭，必要時(shí)需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值，聯(lián)合投前負(fù)責(zé)人一同盡力解決，為企業(yè)的保值增值努力，確保資方的投資價(jià)值。
2、分層管理
基于基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)工作所提供的數(shù)據(jù)，VC 可以依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況、企業(yè)狀況、投融資需求及進(jìn)展、團(tuán)隊(duì)狀況等維度的數(shù)據(jù)，例如，可將企業(yè)分為 A+、A、B、C、D 五個(gè)等級(jí)，并通過(guò)每次企業(yè)回訪實(shí)時(shí)更新，動(dòng)態(tài)滾動(dòng)發(fā)展。對(duì)于不同分層的項(xiàng)目，資源對(duì)接力度和關(guān)注角度實(shí)行差異化。隨著投資的項(xiàng)目數(shù)量逐步增加，分層管理有助于投后人員精力聚焦化。
處于 A+ 層級(jí)中的企業(yè)，其商業(yè)模式已經(jīng)較為成熟，團(tuán)隊(duì)較為完善，且具有優(yōu)質(zhì)的造血能力，可以自行有效地規(guī)劃未來(lái)路徑。對(duì)于這個(gè)層次上的企業(yè)，投后人員往往僅需要定期的基礎(chǔ)回訪，并盡可能地針對(duì)企業(yè)的需求提供資源幫助。對(duì)于這個(gè)階段上企業(yè)，相比較于投后人員，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往兼具更重要的顧問(wèn)角色。
處于 A 和 B 層級(jí)中的企業(yè)，應(yīng)該是早期 VC 機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)資源資本對(duì)接的對(duì)象。在這個(gè)層級(jí)中，企業(yè)的商業(yè)模式基本完善，但還需要進(jìn)一步打磨，以有效地解決市場(chǎng)中可能存在的痛點(diǎn)問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)比較完善。無(wú)論是資本運(yùn)作，還是資源扶持，投后人員都需要、甚至比企業(yè)負(fù)責(zé)人更了解商業(yè)痛點(diǎn)和需求點(diǎn)，從而未雨綢繆予以幫助對(duì)接。
處于 C 層級(jí)的企業(yè)，一般在天使輪 / 種子輪左右，企業(yè)的商業(yè)模式還比較欠缺，往往盈利變現(xiàn)等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)也不夠完善。那么對(duì)于這個(gè)階段上的企業(yè)，投后管理人員需要做的工作，比如引薦優(yōu)秀人員、與企業(yè)負(fù)責(zé)人探討商業(yè)模式等，防止企業(yè)掉落至 D 層，盡可能地協(xié)助企業(yè)進(jìn)駐 B 層?？紤]到摸索商業(yè)模式的周期有可能會(huì)比較長(zhǎng)，在這個(gè)階段上，需要及時(shí)進(jìn)行資本對(duì)接，防止資金鏈斷裂。
對(duì)于 D 層級(jí)的企業(yè)，盡快并購(gòu)或者選擇退出，不需要投入太多精力。
3、資源資本對(duì)接
資源資本對(duì)接是前兩個(gè)業(yè)務(wù)的穿插延伸，也可以說(shuō)是深度發(fā)展。在通過(guò)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行數(shù)據(jù)抓取后，投后團(tuán)隊(duì)了解到項(xiàng)目方的需求或者痛點(diǎn)，并依據(jù)分層管理表，結(jié)合當(dāng)前所擁有的資源予以幫助。下面將從資源和資本兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明。
a、資源對(duì)接
資源對(duì)接方面又可以細(xì)化分為內(nèi)部對(duì)接和外部對(duì)接兩塊。
（1）內(nèi)部資源對(duì)接
早期 VC 一般在成立之初就確定了投資領(lǐng)域。那么，同一領(lǐng)域間的互相促進(jìn)和不同領(lǐng)域的火花碰撞都可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)超出預(yù)期的驚喜。
（2）外部資源對(duì)接
在外部資源對(duì)接上，就沒(méi)有過(guò)多的限制，因此，還是得基于 VC 機(jī)構(gòu)投資的主要領(lǐng)域不同而 “定制化” 搜羅外部資源。例如 VR 類的項(xiàng)目對(duì)接 VR 媒體平臺(tái)，文娛項(xiàng)目對(duì)接文娛頻道等。
b、資本對(duì)接
早期 VC 的投后人員，在資本對(duì)接方面，更多地兼任起半個(gè) FA 的角色。為了更好協(xié)助企業(yè)，更有效地進(jìn)行資本對(duì)接，投后團(tuán)隊(duì)一方面需要了解項(xiàng)目方的商業(yè)模式、當(dāng)前發(fā)展以及融資規(guī)劃，另一方面需要盡可能地清晰認(rèn)知投資機(jī)構(gòu)的投資方向、投資邏輯和輪次以及當(dāng)年的規(guī)劃等。
4、人才舉薦、法律等顧問(wèn)服務(wù)
關(guān)于人才舉薦，清流資本就是值得學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)對(duì)象，對(duì)于 A 輪之前，團(tuán)隊(duì)搭配往往十分不完善，專業(yè)度上也有可能十分欠缺。而對(duì)于 VC 機(jī)構(gòu)而言，投資早期項(xiàng)目其實(shí)是更看重人、亦或者是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，那么隨著后期項(xiàng)目的累計(jì)，在促進(jìn)企業(yè)間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，也很大可能地提供這類幫助。
關(guān)于法律、稅務(wù)等方面的后勤工作，建議結(jié)合 VC 機(jī)構(gòu)自身實(shí)力，可以選擇外包和直接雇傭等方式。一來(lái)降低資方自身的法律風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)成本，另一方面也要盡可能地為早期項(xiàng)目提供這類幫助，減少企業(yè)不必要的稅務(wù)成本和時(shí)間花費(fèi)。
5、價(jià)值輸出
價(jià)值輸出主要是指從商業(yè)模式以及投資邏輯兩個(gè)方面對(duì)被重點(diǎn)投資的企業(yè)給予分析反饋，亮點(diǎn)精華沉淀總結(jié)，糟粕錯(cuò)誤反饋總結(jié)，給予投資負(fù)責(zé)人一定程度的價(jià)值補(bǔ)給。具體形式包括：結(jié)合具體投資案例針對(duì)某一領(lǐng)域的分析研究、失敗案例的總結(jié)匯報(bào)、投資退出的建議研究等。不同方面的研究，匯總成干貨報(bào)告，一方面對(duì)投資邏輯予以檢驗(yàn)，另一方面在 VC 機(jī)構(gòu)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，反哺投前。
定期的知識(shí)沉淀一方面有利于投資人對(duì)當(dāng)前的投資經(jīng)驗(yàn)固化吸納，另一方面也促成企業(yè)的內(nèi)部學(xué)習(xí)體系，從而產(chǎn)生知識(shí)價(jià)值，提升企業(yè)整體從業(yè)投資人的水平。
三、投后管理應(yīng)避免的陷阱
各巨頭雖依次設(shè)有投后部門或者投后體系，但是投后部門所應(yīng)發(fā)揮的職能或者應(yīng)產(chǎn)生的價(jià)值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點(diǎn)因素在制約著投后管理的價(jià)值。
1、執(zhí)行力
投后部門的多項(xiàng)舉措需要最終落實(shí)才具有價(jià)值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現(xiàn)。好的方案在團(tuán)隊(duì)探討認(rèn)定后，應(yīng)盡快地落實(shí)。考慮到當(dāng)前創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，尤其是早期項(xiàng)目，如果周期拖得太長(zhǎng)，縱然再好的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)，也極有可能被拖死。當(dāng)然企業(yè)也不能過(guò)分依賴于投后部門，但在不考慮周邊因素的情況下，投后部門應(yīng)盡可能提升自身執(zhí)行力。必要時(shí)，應(yīng)縮短決策及管理流程。
2、內(nèi)部有效配合
a、高管重視程度
類似于風(fēng)控部門在企業(yè)中的作用，只有當(dāng)企業(yè)遇到強(qiáng)風(fēng)襲擊時(shí)才突顯價(jià)值。投后部門的價(jià)值應(yīng)被高管高度重視起來(lái)，從而避免投后部門淪為一個(gè)掃尾后勤部門，遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低了應(yīng)有的價(jià)值。除了必要的激勵(lì)、參與和適度放權(quán)，機(jī)構(gòu)還要從戰(zhàn)略層面提升投后管理的價(jià)值，打造機(jī)構(gòu)強(qiáng)大的軟實(shí)力后盾。
b、制度化流程化
一般而言，從時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)看，在完成項(xiàng)目盡調(diào)并投資打款后直到項(xiàng)目完全退出之前都屬于投后管理的期間，但時(shí)間的劃分不足以區(qū)分投前投后，職責(zé)上的明確也很重要。投資機(jī)構(gòu)，尤其是中小型投資機(jī)構(gòu)，在忙于奔波項(xiàng)目的同時(shí)也需要建立完善的內(nèi)部管理體系，流程化操作。
c、投前投后搭配，避免內(nèi)部消耗
好的項(xiàng)目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得準(zhǔn)投得好，還需要投后部門養(yǎng)得好退得及時(shí)。前后搭配，實(shí)力提升了，品牌也就起來(lái)了。投前投后職責(zé)明確，節(jié)點(diǎn)清晰的情況下，前后互相配合，避免內(nèi)部消耗。
3、投后是服務(wù)，也是管理
對(duì)于早期項(xiàng)目而言，投資機(jī)構(gòu)由于股權(quán)少控制力不強(qiáng)，其專門設(shè)置內(nèi)部獵頭的需求不大，且不能直接對(duì)投資機(jī)構(gòu)本身產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)，項(xiàng)目方不少被認(rèn)為是去奪權(quán)。
在這種情況下，投資機(jī)構(gòu)的投后部門需要擺正自己的定位。投后管理第一角色是服務(wù)，這也就保證了在執(zhí)行業(yè)務(wù)的過(guò)程中，不得影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。但這并不代表投后管理只是唯唯諾諾的服務(wù)部門，其設(shè)立的根本意義在于盡可能減少已投項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)保值增值，從而確保投資機(jī)構(gòu)的投資價(jià)值。
投后管理作為基金 “募、投、管、退” 中四要點(diǎn)中 “退” 的角色。這種定位也就決定了投后管理是以退出為導(dǎo)向的管理服務(wù)，從而進(jìn)一步確定了投后管理的價(jià)值，不僅是已投項(xiàng)目的服務(wù)部門，還得盡可能地提供各種管理咨詢，并完成項(xiàng)目退出。其過(guò)程中，角色要因事調(diào)整，商業(yè)模式走向開(kāi)始背離投資邏輯，甚至于遇到傷害投資機(jī)構(gòu)價(jià)值的事情，要堅(jiān)決杜絕，及時(shí)溝通，提供解決方案，防患于未然。